La experiencia está en todo lo que haces, todo lo que te rodea. Que no la percibas no implica que no exista, más bien todo lo contrario. Una llamada de atención al cliente, un mensaje en el correo, una noticia de prensa o una reunión comercial, todo son puntos de contacto que tenemos con una marca y que configuran el imaginario de qué es y de qué no es.

Lo importante de la experiencia es que sucede independientemente de su planificación. Esto significa que no puedes evitar significar como marca y que en un contexto competitivo donde la diferenciación se encuentra en los pequeños detalles, descuidar la experiencia es poner todos los huevos en la cesta de dos variables donde es difícil de competir a largo plazo: producto y precio.

Una buena experiencia no es (sólo) la que reduce la fricción con el usuario al máximo. Esto tiene un nombre y es usabilidad. Facilitar el acceso tiene todo el sentido cuando estamos dentro de un proceso de compra, donde cualquier duda puede generar una pérdida de usuarios en el funnel. Por el contrario, si aplicamos este principio a todo el journey, nos hacemos indistinguibles de la competencia.

Un estudio realizado por el Museo de Ciencias Británico y publicado por Cath Sleeman certifica que vivimos en un mundo mucho más gris (literalmente). A través del análisis del color de más de 7.000 objetos desde el siglo XIX se ve una tendencia hacia materiales más fríos, grises, justo lo mismo que ha ocurrido con los vehículos, donde los grises son ya 3/4 partes del total.

Esto que podría parecer casualidad, no lo es tanto si vemos el estudio de Russell 1000 Index donde se analiza la tendencia en diseño y layout de las 1.000 empresas más importantes de USA por capitalización de mercado desde 2004. Las diferencias en el layout han descendido hasta un 30%, ¿qué explica esta pérdida de diferenciación a lo largo del tiempo?

En primer lugar, la democratización de las herramientas de creación (código, librerías, plataformas, CMS…) ha reducido el tiempo de implementación y el número de opciones disponibles. En segundo lugar, el predominio de la heurística como método principal de análisis de la experiencia nos ha llevado a la objetivación del diseño: el utilitarismo llevado hasta el extremo.

Desde Don Norman hasta los referentes en diseño industrial como Dieter Rams, Bruno Munari o Miquel Milà, la vertiente funcional ha pasado por encima de otros elementos como la estética y la función semiótica del objeto. Daniel Ariely ya demostró que el contexto de un objeto nos afecta directamente en la percepción de la experiencia.

En un estudio que se realizó con cervezas, se añadió un ingrediente secreto (vinagre) y se dio a degustar a una muestra de participantes. Los que eran informados antes encontraban la cerveza agria y daban valoraciones más negativas a la calidad que los que no eran informados hasta que habían terminado la cerveza. ¿Casualidad o causalidad?

Un mundo con productos y servicios más similares, es un mundo más accesible, pero también más plano. Piensa en la señalética del metro o el diseño urbanístico de una ciudad, deben aprovechar el aprendizaje acumulado y no reinventar la rueda. Sin embargo, una marca creada únicamente desde parámetros de usabilidad es una marca sin personalidad.

Fíjate, cómo han evolucionado los logotipos de marcas de sectores tan diversos como la moda, el entretenimiento o la automoción. No hablaría tanto de una tendencia hacia el flat design, sino de una tendencia hacia la neutralidad ideológica. La marca se piensa como objeto de uso experiencial y busca que el protagonismo lo tenga el usuario.

Por el contrario, existen marcas que han seguido el ejemplo contrario. Han intensificado su comunicación y fijado posicionamiento sobre causas sociales, políticas o ambientales. Es el caso de Patagonia o REI, pero también de McDonalds y Burger King, que en sus últimos rediseños han abrazado el concepto de la nostalgia y el tiempo pasado.

Ya no miramos al futuro con el optimismo del pasado, sino con la preocupación del presente. Un reflejo de este cambio lo tenemos en las ilustraciones que se hacían del futuro en el siglo XIX, todas presentaban una vida idealizada en la que las máquinas harían el trabajo de las personas. Este paradigma se ha sustituido por la incertidumbre, volatilidad y relativismo.

El problema, como siempre, es el de la medida. Existen múltiples herramientas para refinar el funnel de un producto: desde A/B Testing o estudio de la navegación, hasta otras más sofisticadas como el eye tracking o el estudio neuronal. En cambio, valorar la percepción de una experiencia es interpretativa y, por tanto, difícil de explicar en un comité de dirección.

Esto no significa que no suceda, sino que es más difícil de comprobar. Una frase famosa del marketing que dijo John Wanamaker es “sé que la mitad de mi publicidad no es eficiente pero el problema es que no sé qué parte es”. Nos habla de la dificultad de realizar estudios cuantitativos sobre elementos donde las emociones juegan un papel importante.

Por el contrario, se encuentra el eterno problema de cómo valorar una marca (un intangible) y aquí, hay literatura para dar y vender. Por ejemplo, tenemos los modelos basados ​​en el coste, como el de Swait donde se calcula la fortaleza de una marca por la cantidad hipotética que estaría dispuesta a pagar a una persona como máximo para obtener el producto.

Otros modelos, como el de valor de mercado o el financiero, entienden el valor de una marca como su precio bursátil o como cálculo entre los elementos como las ventas, el EBITDA o el flujo de caja de una empresa. Aunque estos modelos son los que más se avecinan a dar una aproximación numérica en euros o dólares, tienen un pecado original.

Una marca es multidimensional y aislarla es un ejercicio de ciencia ficción. Es como querer entender cómo funciona un brazo sin entender cómo funciona el sistema circulatorio, los músculos del resto del cuerpo, la toma de decisiones del cerebro, etc. Y lo que es peor, valoran una marca independientemente del contexto y del ciclo de vida en el que se encuentra.

Por ejemplo, una marca de moda mainstream (todos tenemos una en la cabeza) que suba los precios de forma indiscriminada verá una reducción equivalente en su demanda. Al igual que si una marca de distribución de alimentos basa su propuesta de valor en una relación equilibrada entre precio y calidad comienza a realizar ofertas agresivas y a subir precios.

De dónde venimos y hacia dónde vamos afecta en un alto grado al sistema de medida. Una startup, por ejemplo, es una promesa por realizar. Suele tener una ventaja competitiva basada en una superioridad de producto y su éxito marcario debe valorarse por la notoriedad, es decir: cuánta gente he conseguido evangelizar con las bondades de mi innovación.

En cambio, una marca establecida en un mercado saturado con baja diferenciación, quizás no tenga un problema de TOM (Top of mind), sino de significados. Todos tenemos en mente marcas históricas que todo el mundo conoce, pero donde nadie compraría. Son dinosaurios que no han sabido adaptarse a los cambios en las motivaciones de sus públicos y que agonizan.

Estas marcas deben medirse por las percepciones, porque ya son conocidas y ver exactamente cuál es el driver de la categoría. Una pista: cuando la innovación es el atributo más importante, normalmente nos encontramos en un mercado incipiente, lo que Everett Rogers diría: un producto/servicio dirigido a los early adopters o públicos más innovadores.

Por el contrario, cuando aparecen significados como la proximidad, accesibilidad o facilidad, nos encontramos normalmente en mercados maduros o decrecientes. Sería lo que ese mismo autor identifica como late majority o mayoría tardía. La compra se racionaliza y los atributos como precio, capilaridad o conveniencia se convierten en relevantes.

No existe una guía infalible sobre qué hacer en cada situación, si existiera la consultoría no tendría sentido. En cambio, sí tenemos ejemplos de lo que han hecho otras marcas en situaciones similares y que aunque no son representativos, podemos aprender. La magia que tienen las ciencias sociales es que podemos hablar de método, pero no de metodología.

Es decir, existen unas pautas y una filosofía a la hora de afrontar un proyecto (método) pero si hiciéramos el mismo proyecto con las mismas condiciones por dos equipos diferentes no obtendríamos el mismo resultado (metodología). Por eso, el conocimiento que aprendemos a través de case studies es relativo a las condiciones de la marca en un momento dado.

En este sentido, existen marcas que han solucionado sus problemas de significados a través del co-branding, el patrocinio y/o las alianzas con otras marcas, personas o elementos culturales con atributos a capitalizar. Es lo que ha hecho con éxito Mercedes Benz, por ejemplo, con la figura del chef Daviz Muñoz o Lewis Hamilton.

Otra vía está en la extensión de líneas de negocio, es decir, en la arquitectura de marca. Ya sea dentro de la marca madre oa través de modelos como el endoso o el independiente, las grandes corporaciones revitalizan sus significados. Fíjate cómo la pata de innovación de Telefónica se llama Wayra o cómo Orange ha entrado en el mercado financiero con Orange Bank.

La tercera vía nos habla del relato. Un cambio en el posicionamiento puede generar a veces un cambio en el comportamiento. Como cuando Aquarius extendió la categoría de las bebidas isotónicas colocando el producto en el contexto de los refrescos. Obviamente, este posicionamiento debe arraigar en atributos tangibles y creíbles por el usuario.

Por último, encontramos todo lo que tiene que ver con la experiencia. Es lo que está trabajando magistralmente Ouigo con la liberación del mercado de alta velocidad o lo que hacen los hoteles Destiny, que extienden el journey del usuario antes y después de la etapa de uso del producto, es decir, de la llegada y la salida a la habitación del hotel.

Medir una marca y su experiencia es vital para afrontar los retos que tendrán las empresas que desean liderar el futuro. Si quieres conocer cuál es la fortaleza de tu marca sin el gasto que supone un gran estudio de mercado, coge boli y libreta, algunos indicadores que deberías tener bajo control son:

• ¿Cuál es tu capacidad para adquirir nuevos usuarios de forma orgánica?
• ¿Cuál es tu porcentaje de recompra y/o recomendación de venta?
• ¿Cuál es tu Coste de Adquisición y cuánto tardas en rentabilizar al usuario?
• ¿Cuál es tu NPS de satisfacción? ¿Está sobre el 8/10 o por debajo?
• ¿En qué ciclo de vida se encuentra tu mercado y por qué te eligen?
• ¿Por qué motivo escogen otras opciones? ¿En qué verticales te consideran?
• ¿Cuál es tu canal principal de adquisición y cómo de dependiente eres de los precios?
• ¿Cuál es el peso que tiene el departamento comercial dentro de tu organización?
• ¿Tienes dificultades para traccionar ventas en nuevos productos/innovaciones?

Éstas son algunas (sólo algunas) preguntas que debes empezar a hacerte. Una valoración de marca exhaustiva, debería tener en cuenta muchos más factores y estar orientada hacia el negocio (de nada nos sirve que nos quieran si no nos compran). Por eso, la marca cada vez más se ubica en la intersección del negocio y la experiencia.

¿El futuro? No lo sabemos. Pero sí sabemos que será importante crear relatos que movilicen audiencias, actuales y futuras. La vida es narrativa y las marcas son un espejo de las ficciones que generamos en nuestra mente. Por eso, una aproximación ganadora para transformar la experiencia es verla desde el modelo narrativo/actancial.

La marca como ayudante del héroe (el usuario) que debe superar obstáculos (frustraciones) para conseguir metas (motivaciones) a lo largo del tiempo (etapas del journey). Convierte a tu usuario en el héroe de tu marca. Construye una experiencia que deje huella. Transforma tu organización desde los datos y hacia la narrativa.

Explorar. Crear. Medir. Avanzar.

Ricardo Domingo 

Consultor de estrategia en Comuniza